Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.
Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.
Из чего обычно состоит зарплата продажников
Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:
- Ставка.
- Процент от продаж.
- Бонусы за достижение определенных служебных заданий.
Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.
Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:
- совершение определенного числа звонков (успешных);
- проведение встреч (переговоров);
- наполнение клиентской базы;
- анализ конкурентов;
- прочие действия.
В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.
Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:
- чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
- чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.
Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.
Система премирования оплаты труда
Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.
Классическая схема с фиксированным процентом от продаж
Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:
- простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
- прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
- понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
- стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.
Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:
- ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
- нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
- нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
- нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
- объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.
Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.
Система премирования с бонусами за постоянных клиентов
Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.
Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.
Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда
Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:
- Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
- Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
- Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
- Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
- Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
- Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).
Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.